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圓桌討論:數字化轉型保駕降本增效

責任編輯:cres |來源:企業網D1Net  2020-01-11 17:02:13 原創文章 企業網D1Net

2020年北京部委央企及大型企業CIO年會于1月11日在北京開啟。大會邀請了約150位來自北京部委、央企和知名企業的信息高管出席,圍繞“數字化轉型的實踐落地”,共同探討數字經濟下政府部門和大型企業在政府職能轉變及企業業務變革方面的全新機遇,為企業數字化轉型出謀劃策。
 
以下是現場速記。


圓桌討論
 
本次討論的主題是:數字化轉型保駕降本增效。這個環節的主持人是企業D1net范脡。參與討論的嘉賓:
 
中國企業數字化聯盟理事長雷萬云
 
中鋁集團信息中心副主任文欣榮
 
中國檢驗認證集團信息管理部副總經理陳文宇
 
中糧可口可樂CIO金肖軍
 
國美在線CTO于斌平
 
范脡:我也補充一下剛才的問題,我們國內有互聯網大佬回答過這個問題,你在用所有APP之前,原則上是有一個或者隱蔽或者比較明顯的默認條款,你要用它的APP,你默認放棄一些權力,很多人不一定注意到這個。所以我們國家網民因為習慣免費用這些東西,就是默認了這樣的習慣,把自己基礎的信息(不是敏感信息)交給這些APP的運營方,所以也就形成了大家可能在日常生活中遇到的剛才蔣老師說的那個困擾。
 
咱們今天話題的重點是數字化轉型。我想在數字化轉型圓桌論壇開始之前,先把這個概念再捋一捋,我們發現非常多的CIO對數字化轉型概念非常模糊,包括我自己有點混淆。我舉個例子,上周我聽了美的講的云案例,中國是制造業大國,很多制造業毛利非常多,低到臨界點,他們當時組織過一批老板到美的集團參觀,看到美的庫存只有三卷鋼材,他們非常吃驚,市值大概4千億公司,鋼材庫存只有三卷,這個對整個運營效率是大大提升,而且運營成本降低非常多。但是他們無法理解,這么大的公司,為什么把這個庫存降得這么低?當時美的介紹了整體體系,后面有一系列的技術支撐。
 
我想了解一下咱們講的數字化轉型,更多的是管理理念、管理系統還是說在后面支撐的技術?就像雷總今天上午介紹過的ABCDI這些技術?這個問題大家可以先選答,正式開始前先把這個概念捋一下。
 
雷萬云:尤其是傳統企業,不是高技術企業、IT企業,所謂的目的肯定是要有業務價值,而不僅僅是IT業務。我研究云計算十年多,我10年就寫云計算的書,我覺得現在的數字化轉型剛好云是企業數字化轉型的底座或平臺,跟云是一樣的。數字化轉型的過程中,目的就是三句話“提高效率、降低成本使企業產品服務快速進入市場”,但是這個過程肯定要有投入,通過投入然后把它形成一個贏利的過程,所以目的、價值就是降低成本,提高效率、降低成本、快速進入市場。
 
我們的白皮書里也有這樣的因素,這是企業的根本價值,否則的話,我花那么多錢,當然有很多還做的不成功,甚至有的企業花三個億的IT項目也失敗了,應當講這種業務的價值,為什么要轉型?最終通過轉型提升效率、降低成本,包括AI,通過很多機器人、服務器的各方面的,就像剛才國美講了非常好的案例,給大家都能體現這種價值。
 
于斌平:數字化在不同階段,尤其在技術的不同發展階段,我們對它的理解是不一樣的,在座的應該都記得,我們在倒退20年前,大家都在講電子化,在15、16年前,2000年前后就變成ERP了,好多企業的人、財、物全部用ERP替代,一套系統全部管起來,我們國美是2010年上的,上的算是比較晚的ERP,第一次做到1000多家店做了單人、單品、單店,這是非常不容易的實時核算。
 
再到今天,這已經不是個事兒了,隨著互聯網技術的發展和人工智能技術的發展,雷總講的數字化講的很好,怎么去提高效益?根據技術的支持核心是簡單講怎么去自動化?人工智能的概念已經有30、40年了,為什么過去發展不起來?因為分布式計算,包括圖像處理的計算、包括云沒有出來,所以算不起來,現在無基礎的算力已經非常容易了。所以對于數字化,當前利用的階段是怎么去自動,怎么去智能化?
 
我給大家再舉一個例子,在座的都是大型企業的信息化負責人。企業的審計、報銷,過去審計怎么審?一個一個去查帳,近幾年財務機器人比較流行。我有個朋友也是做這塊的,比如說一個月有幾百塊錢的報銷額度,簡單的講可能沒問題,但是跟人的行為分析起來,幾點上班、幾點下班、出差信息。過去我們講大數據的核心是分布式的計算,把數據關聯很容易去做。但現在的審計系統是通過人的行為軌跡也好、工作性質也好,把各種的行為數據關聯,然后跟你的報銷分析的時候,覺得你這個報銷不應該報銷,雖然符合公司的規定,但是不應該報銷。
 
陳文宇:各位專家我匯報我的理念,有關數字化轉型包含兩方面:第一方面通過技術能夠發現我們更多的業務領域,找到更多的潛在的客戶;第二個方面,對于已有的客戶,我們怎么通過技術手段來能夠挖掘它的更多的潛力,能夠給他提供更多的價值,通過提質增效將本方式。
 
雖然我們業務領域涵蓋面很廣,但是我們有客戶關系管理系統,通過有些客戶在網上提問或者是說他通過其他渠道向我們提出問題,我們來分析哪些是我們潛在的業務領域。比如說很久以前的光伏,它對于質量要求有很高的需求,但是我們也注意到,但是沒想到在這個層面會用。所以通過信息的挖掘和搜集、整理,發現這樣一個業務領域以后是有前景的,而且是有很大的應用價值,這種方式能發現我們新的客戶。
 
再一個是通過各種技術手段為客戶降低成本,加速效率。比如更快的把證書、報告出出來,這也是給客戶帶來價值,這也是我們轉型的模式和方式,這是我的理解。
 
文欣榮:六年前我們有幾個人講數字化轉型的時候最后得出一個結論給大家分享一下。現在講六年前,我們大概四個人在機場討論,飛機走了我們都不知道。我們講的是數字化轉型,原來有一個大佬說,數字化轉型是組織、重構,我們去聽他講完之后,我們說這樣的話會把大家帶到溝里去,我們為了這個問題討論很久,后面得出一句話,數字化轉型就是為了優化,組織重構也是優化,流程重構也是優化,生態也是為了優化,優化目的是使我們整個生態運作高效、降低成本。
 
我們當時得出這句話是“都是為了優化而生”。不管通過數據分析做什么都好,優化目的就是為了降低成本。你是一個生態里面降低成本,還是在一個組織重構降低成本,還是通過流程優化降低成本?就是。
 
第二句話,“數字化轉型一定不是為了數字化而數字化,是為了公司的戰略或者生態的戰略去支撐它去一做優化”。現在做數字化戰略,首先問一下公司的是什么,行業的戰略是什么?數字化戰略是什么?數字化戰略只是支撐手段,并不是公司的發展的戰略,這一塊怎么去支撐?第二句話是說“數字化轉型或數字化戰略一定是支撐公司戰略,支撐業務戰略”這是我們當時的結果,跟大家分享。
 
六年前我們討論的結果,六年前講數字化轉型的時候,很多大佬有講組織重構等一大堆,我們當時得出以上兩句話,跟大家進行分享。
 
金肖軍:我們談數字化轉型,我們應該把這個邏輯要搞清楚。首先一家公司它有它的業務,首先這家公司一定是業務化的,它沒有業務生存不了,沒有生存資本,業務化以后才會有信息化。我們很多公司可能都處在信息化的階段,建ERP、做OA等信息化,還有上HR系統,做WMS、DMS等一堆系統。信息化以后才可以談得上數字化轉型,如果沒有信息化,沒有地方放數據,你把AI數據采集進來的數據放哪里?有什么用?你把這些像物聯網或者區塊鏈這些數據放進來,這些可能是談得上我們數字化或者數字化轉型的范疇里面。
 
最終這個數字化轉型以后的數又要回到業務化去,它真正的去賦能這個業務,對這些比如像供應鏈的數字化,一定要到供應鏈的效率提升去降低成本。幫市場銷售數據去賦能客戶和消費者,才能把銷售收入做大,才能夠把利潤提升。所以我覺得還是這樣的循環,我的理解是這個循環。
 
為什么要做數字化轉型,可能就理解比較透了。如果我們光做數字化,這個數據是沉睡的數據、是死數據,活不了。我們要把這個數據活起來,當然活起來是要采集起來,這是我的理解。
 
范脡:謝謝,關鍵詞是業務驅動。接下來切入正題,在這個討論之后我們會給大家留幾分鐘時間,大家可以提問,建議大家抓住這個機會,大家可能聽得出來,臺上的這些大佬都花了很多的時間、很多的預算來達到他們今天的成就以及積累了在數字化轉型方面的經驗,所以這個是非常珍貴的知識分享。
 
在數字化轉型過程中,我想問大家主要應對的難點、痛點和應對辦法。我們現在看到的和難點、痛點非常多,比如跟業務部門有分歧、跟老大有分歧,包括技術實現的可能,包括預算有問題,包括企業整體的文化,包括人才各方面都會遇到非常多的挑戰,所以數字化轉型是一個完整的系統工程,有非常多的挑戰。我想問各位,你們在實際過程中大概遇到哪些這方面的難點、痛點以及應對方式?
 
雷萬云:我最近組織大家寫白皮書,大家確實也提了很多,我概括五個方面,一個是一把手,在數字經濟時代,是不是這個企業?十年以后這樣運作還行不行?戰略層面要有長遠的考慮,要洞察新時代未來的趨勢,企業傳統的方式還行不行?從而有什么機遇?戰略的長遠的在新時代的驅動,這確實是非常重要的,這是對轉型。
 
第二件,文化。我們傳統企業,像大的企業、集團、央企,我們有1000多個子公司,都是各自為政。數字化轉型恰恰是要解決各自為政的競爭力、運作的效力低下、成本很高,如果能協同起來,讓全集團共享。通過數字化平臺,把大家協同起來,所以這種文化,相互不是競爭對抗,是一種大家都可以在這個平臺上相互的幫襯,相互的共享,同步去進步的文化。
 
第三,是人才。我們不需要提技術,這都是新技術驅動的轉型,所以你要有一些基本的概念,CIO必須要懂,當然業務人員,你的大部分員工以及企業的老板,能不能把這些ABCDI能說一遍,至少能有一個概念。所以這種人才,并且業務的人才、市場的人才,通過交流過程中就有所能。
 
第四,是技術平臺。BAT很多都是跨界,我們自身還是老舊工具,我們怎么借助于新平臺?選一個合適的供應商,廠商給我們講也是一種學習的過程。
 
第五,是方法論。這些東西不是CIO驅動的,CIO是橋梁作用,我們怎么能把我們這種理解,給領導、業務、同行去傳播,然后逐步獲得企業的認可?就像文總剛才講的演進的推進,可以做一些規劃,不斷的演進一步步做。我們大的企業不可能是一夜之間急風暴雨的革命,這顯然是不行的,但是我們是逐步、逐步的過程,大家認知推動。我們在這個崗位上,有這樣的認知要給老板,如果老板不做,我們去改良,在我們力所能及環境下去往前推進,所以不同的環境有不同的做法,有不同的策略,但是我們總是要動起來,這是我的一個理解。謝謝大家!
 
文欣榮:后面講數字化轉型這一塊,數字化轉型這一塊最大的難點就是說大家達成不了統一的目標,數字化轉型到底是轉什么?目標是什么?第二點是,大家對新的高質量發展,或者新的數字經濟來的時候,到底怎么去理解?我們好多領導參加這個培訓、那個培訓,每個專家講的都不一樣,不一樣的話,領導回來根本達不到一致。我們講未來作為一個集團企業肯定是一種平臺化或者生態化去發展,作為一個中心企業,它要加入到這個平臺里面,作為一個中小企業,可能是作為平臺里面使用的部分,這個生態是不是為了生態去做?現在誰都不知道。
 
最近跟央企一位領導去聊的時候,他們要平臺化的發展,數字化轉型怎么支撐?我覺得他們講得還是比較清晰的。公司發展戰略的時候,就要做生態平臺。特別是集團性企業,這一點跟領導怎么談?他就問你,首先好多領導講數字化轉型,包括我們講機器人報銷,這個是局部的東西。你會發現目標或具體這一塊,領導們達不成統一,我們做事怎么去說服他?這一點是最難的。只要在理念、目標上達成統一,老板是愿意去投錢的。
 
第二點,技術層面。技術層面這一塊處于百家齊放、百家爭鳴時代,沒有找到完全數字化轉型支撐未來企業運行的完整的軟了,我經常說五年以后、十年以后,新的軟件才能成熟。我們以前做的采購、庫存做的很好,一個ERP全部把它替代掉了,因為它是集成的軟件。現在我們做信息化轉型的時候,我們做了很多軟件,每個人做一個小軟件做得特好,但是未來的軟件到底是怎么樣?但是未來一個軟件,肯定是一個平臺化,到底是誰能夠勝出?不知道。所以這個軟件的成熟到現在是沒有,找不到一個完整的軟件來支撐未來的平臺運作。
 
我們現在說了很多、很多,大家說得天花亂墜,我的軟件做得很好,我說你能我們整個公司面臨的全部問題嗎?是解決不了,但是為什么工信部一直在推工業互聯網平臺?今天徐工講得很好,工業互聯網可能在這一輪我們的智能制造這一塊或者說我們在未來企業這一塊,我今天上午說過,我有一個朋友說,在技術上可能是唯一的選擇,我說可能是最好的選擇,而非唯一選擇,因為現在看不清楚。所以在技術層面,所有的技術出來了,但是怎么去用?用哪個平臺去用?用工業互聯網平臺搭建還是通過其他平臺搭建?現在看不明白。
 
我們現在整個過程之中,是處在探索階段,還沒有到成熟階段。我想第一個是技術還是在探索階段,到底誰的技術是最好的,到底誰將來會勝出?現在看不出來,但是絕對不是現在的這些大佬們做的,這些大公司做的,也許是哪個工程師開發平臺把大家集成進去了。SAP原來是由IBM出來的兩個工程師做的,微軟也是比爾蓋茨出來做的,絕對不是大佬出來的,facebook后來也勝出了。
 
未來的勝出到底是誰?可能是哪個工程師或者哪個小團隊寫出來。這個軟件也許到五年、十年以后才能成熟,但是現在不知道是誰。所以第一點是零目標,第二點是技術,我說的這兩件事,讓我們做事的人很難去挑一個,這兩點是比較焦慮的。
 
于斌平:我想講三個方面,結合我們自己的工作,我一直做零售行業一線的技術工作。
 
第一點,企業對技術對數字化轉型的期望。以零售行業舉例,國外亞馬遜非常厲害,國內的是阿里。所以企業對數字化,以零售行業舉例,它能做什么?目的非常清晰,所以對技術的要求是非常高的,所以我們面臨的第一個矛盾是怎么實現這個期望呢?亞馬遜怎么做的,阿里怎么做的,這是對標,這是結合我自身得出的第一個矛盾。
 
第二點,作為技術負責人或者信息負責人,個人的格局或者是對這個數字化的理解,這個其實是最關鍵的一步。你怎么理解行業的主流技術?怎么理解企業的戰略和對技術的要求和對數字化的要求,你怎么理解你的團隊,怎么去把這種技術變成生產力?這種格局、這種理解,我覺得是非常重要的,因為我之前一直在做一線,每個階段,每兩三年我對這個技術的理解又不一樣了,以前覺得寫代碼的太牛逼了,后來覺得做架構的牛逼,現在覺得技術的格局跟企業、跟行業的格局才是核心的,只不過這個你想不通的話,就什么事兒都做不成。
 
第三點,怎么樣去落地。剛才兩位領導也講了,企業有預算、有效率、有各種各樣的困難,你自己手上有多少資源,能調動多少資源,怎么又去落地?這個其實非常考驗CIO或者CTO的能力的問題。可能前面說得很好,領導也理解,但是就這么點人馬,怎么進行落地,這個非常考驗。
 
陳文宇:做信息化的人,每個人肚子里都一肚子委屈,但今天是圓桌論壇,不是訴委屈大會。從自身角度來看,我們集團對信息化非常重視,尤其總裁,一把手親自抓信息化,所以給我們創造了非常良好的環境。但是我們遇到的最大問題是什么?我們怎么利用信息化的手段和支撐,來把我們業務最佳實踐沉淀下來,形成我們信息化系統,并且讓它一直去不斷的應用、不斷的改進,這是我們遇到的最大問題。
 
在一個區域、行業應用的流程或者經驗,在另外一個區域未必用得好,所以我們開始花了很大的力氣怎么把它統一化、標準化,這個過程中遇到了很多不理解。我們自己也很委屈,我們想我們信息化的人員,加了那么多班、熬了那么多夜,做出來的東西大家老覺得適用、不解渴,所以我們現在的一點感觸是,你要想滿足所有人,最終的結果可能是所有人都沒有滿足,所以說一定要找到一個切入點或者一個平衡點,在這個基礎上,基線劃定好,優先實現基線或者這個功能,有了這么一個基礎,具備不斷迭代、不斷改進的靶子,通過它不斷的實現。先界定基礎版本,不斷優化它,這樣可以滿足企業的應用、企業的要求,這是我的一點感受。
 
金肖軍:大家都講到了數字化的困難在哪里,我覺得它的困難,一個是數字化標準現在很難定,也沒有一個哪家公司能夠拿出一套非常標準的方案,像我們當初做ERP設施的時候,相對來說比較標準,一個公司的運作部門、銷售市場、財務、物流、生產、HR、客服都會有SAP的模塊,它的目標很清楚,但是要做數字化的時候,你就要想哪些東西是需要去做數字化轉型?哪些東西,本來信息化東西就已經足夠了,所以這個是一個困難,這個困難有的時候老板也不明白,老板不明白很難說服他掏錢。
 
大家都知道ERP,這個公司花一百萬,那個公司花五百萬,我們規模多大,有多少人填還是能解釋的。至于數字化轉型的時候,你很難去衡量這件事,這是我們的一個困。
 
還有一個困惑,它的產出,因為我們做每個事情都有一個投入產出,實際上創新。因為數字化轉型也是在創新提了很多年之后提出數字化轉型,所以它是創新的過程。創新失敗率還是比較高的,在我們實施這些項目的過程中也會發現這個問題,這也是我們的困惑,怎么更快、更成功的來做數字化轉型?并且數字化轉型是有指標可以來衡量的,我花了500萬能夠賺回5000萬,那是可以,但是往往我們這個是比較困難的,當然從預算的角度講也是一樣,很多項目定預算都很難定,轉型這個項目今年放多少預算好,也沒有像當初我們做ERP項目實施的時候很容易定這個東西,因為像做ERP的有很多公司在做,像IBM、埃森哲,很多公司都會給你窗口。數字化轉型現在比較活躍的也還是這些阿里、京東、騰訊,本身自己成立沒幾年,所以它很難給你很明確的指導,這是我們的困惑的地方。
 
這既然是新的東西,大家都可以討論。可能很多行業都能夠闖出一條路子來,覺得以后就是這個標桿了。甚至我覺得中國未來五年或者十年之內,我們用這些應用系統,包括ERP或者其他系統可能會有革命性的改變,可能中國哪家公司可能是頭部公司,或者現在在中國做ERP的公司,能夠做出一套全生態鏈的東西。因為我們現在在做ERP的時候,像我們公司用SAP,你會發現SAP這些模塊很少能夠涉及到提升效率的,很多提升效率的系統都要到外面去找,有些還是SAP自己去外面買了幾個,中國未來五年、十年之內可能真的能做出一套全生態鏈的公司,但是不知道是不是阿里或者騰訊。
 
范脡:我們上午談過人口紅利已經用得差不多了,所以我們只能從技術上找出效益。謝謝大家,我們再問第二個問題,因為今天上午和今天下午在座幾位嘉賓都談了很多具體的案例,每一次聽案例我都覺得特別過癮,因為案例就是解決問題和探索問題的真實的過程。每一次聽案例都有點意猶未盡,所以我想請在座的各位能不能都再舉一個本單位或者本行業你們看到的降本增效的實際的案例?如果能夠量化最好。
 
金肖軍:我們公司應用這些,我今天上午也講了,就像我們的流程機器人,盡管它不是革命性的改變,但是能夠降低成本。當然我們現在最希望能夠做的數字化轉型方面的是提升我們的銷售收入,能夠改變我們的銷售模式。因為像可口可樂這么多年銷售模式,是每家客戶招一代,每一個一代每周分配120家到150家客戶,一家家去跑,這已經用了好幾十年的模式了,現在雖然電商的沖擊很大,很多企業被電商沖得差不多,但我們的快消品活得還可以,每年有10%左右的增長。我們也知道怎么樣利用新的技術能夠改變這個銷售模式,這是我們所關心的。
 
我剛才講的我們對業務的管理,但這些東西都不是革命性的改變,我們現在在想銷售模式和渠道的改變,這是我們現在想的,但是現在沒有答案,如果有答案,可能我們會很開心。
 
陳文宇:舉兩個小例子,第一個例子是電子證書的。因為很多我們出具的檢驗證書,它是作為通關的條件,原來我們都是紙質的,有些境外的檢驗把證書郵寄到國內來,可能將近40美金、50美金每張證書郵寄費用。通過我們采用電子證書,比如通過電子簽名方式,電子簽章證書與紙質具有同等效力,通過電子證書方式確實給客戶帶來了很大的成本降低,避免郵寄費用而且效率提升很快,一分鐘海關可以看到相應證書。誰方式是利用新技術給客戶帶來價值降低成本。
 
第二個小例子,是我們自身。上午徐工信息的張總講得非常好,他說什么地方來設充電樁,一個充電樁的成本很高。我們的例子是在哪兒設置實驗室,大家不清楚礦產品檢驗非常好做,它的設備很低,最主要的是礦產品可以郵寄,可以建立中心實驗室可以覆蓋300公里-500公里,但油不能寄,一些化工品檢驗必須有限制,我們叫服務半徑,可能有的40公里、50公里要建油品實驗室,但是這個油品實驗室非常貴,怎么建這個實驗室,這也是很考驗問題,跟建充電樁是一樣的。我們后來通過數據分析,在不同的點要打上毛點算在哪些地方建實驗室最合適,對內來講是提高領導的決策,投入之后能夠更快的收回成本,這是我覺得利用信息化手段,數字化轉型,我們自己感觸很深的例子。
 
于斌平:我舉兩個例子,一個是行業的例子,剛才問李總的問題,在零售行業已經很普遍了,已經算不上高科技了。前幾年做的是瀏覽器的行為軌跡記載,各個軟件去取,你只要入駐以后,你的信息相互交換,然后再給你推廣信息。現在已經在這個基礎上做到每個企業后臺,利用行為軌跡做千人千面,用戶標簽、用戶畫像,這個差不多有一點實力的零售公司都在做這個事兒,利用數據的技術是越來越普及了,變成一個基本的能力了,這是一個行業的。
 
第二個,我們自己的案例。除剛才說的事兒之外是我剛才分享的,我們在利用AI的分析來幫助服務能力提升,我做了去年年初到年底的分析,在提升用戶體驗、用戶滿意度上是100%多,因為它是提升了銷售的服務能力和服務的滿意度,所以直接導致服務的銷售增加是200%多。
 
文欣榮:如果講這個東西,我只有智能制造這一塊,我講一個案例。第一個,我們講燃料這一塊,我們有合格礦、不合格的礦,我們做的時候一定是把它的量、值或地點全部采集過來,為什么講不同的礦最后支撐每條生產線不一樣。就像一號庫只能支撐一號線、二號線,二號庫可能會支撐中心點,三號庫對一號庫就不支持,這些庫礦的質量是不一樣的,在這個地方我們講把礦或質、或量全部弄清楚的時候,第一個是你可以做非常具體的現場設備的檢修狀態,你可以去優化你的生產總值,第二個是你根據礦石質量的好壞,你可以去預測每個工序應該調整的參數都可以去做,第三個是你可以去精準的資金占用,不合格礦一般不給用,隨著時間推移,它的成本越來越高。
 
如何在市場好的時候把優秀礦和合格礦、不合格礦配送去用,這就是給你的整個在合理的運營下去把你的庫存消耗掉,可以優化。這個里面有很多的邏輯關系,這個東西做起來對工廠是很有意義的,特別是中國的工廠,因為中國的工廠是沒有一個固定的工礦的地方。我們經常講中國的工廠為什么這么難?因為它是吃百家飯的,胃很好,不像老外一樣,它的工廠就是一個山頭全是礦,它是固定礦上工礦,所以這樣的話它很容易控制、測算,中國全世界去買礦,買完以后自己調配、自己做,所以胃要特別好吃百家飯。
 
我們在現場做的時候,一直是根據這個去優化和做的,把這個數據如果做好的話,對公司降本增效是蠻有用的。大概跟大家分享這個案例。
 
雷萬云:講兩個案例,第一個是基于云的案例,真正做好云能降低成本。前些年國大藥房做一期化的零售平臺,全國3000、4000家零售門店在一個平臺上運作一體化的零售的業務系統,當時要支持這個業務系統,按傳統的IT服務去存儲網絡,當時好幾家報價,最后是4000多萬硬件,最后在上海市專門招標是3700萬,領導一看本身ERP已經花了一個多億了,現在硬件還要這么多,當時我一直在研究云計算,領導找到我,我說這個可以基于云的平臺進而大大的降低成本,把那個標廢了之后讓我去主持。
 
原來是IBM Power370,270萬一臺,需要十多臺,最后我們買了兩臺370Power做數據庫,前端用PC服務器,當時基于云的虛擬化或者是統一部署的,通過云的理念和云的實踐、虛擬化的前端,最后980萬搞定,這一個項目用新技術節約了3000萬,到現在運行還很好。
 
20多年在國藥,集團基本上沒有什么費用,但是我們有50、60套系統,ToB用的人可能一百多人或者幾千人,但是每個系統要有一個數據庫服務器、要有硬件,需要好多臺服務器,我要買硬件需要買多少?所以我們做了基于信息化的基礎平臺。在一個云平臺上部署50、60套應用系統,IT改造過程就是IT成本的降低,這個非常明顯。當時上海國控老總說要給雷博士發獎金,我說你在老板那多說好話就行了,當然這也承擔風險。
 
我的第一本《云計算》書里也有這樣的案例,如果你有把握就可以推廣,推廣以后,本身傳統的IT成本用傳統的方式還是基于新技術的方式,我講的是成本永遠是降低的。
 
第二個,我2012年輔導上海物流,按我的理念、按我的規劃發展得不是很好,但是在業界仍然是老大。上面每年要跑3000億貨值藥品的平臺訂單,把全國各地國藥2000多家物流倉庫的貨多倉運行整合在一個平臺上進行統一的云服務。
 
再一個多倉運營可以大大降低這個庫存每年幾個億的成本,所以中國物流協會從此宣布,醫藥的多倉運營成為可能。原來這種理念根本實現不了在新的統一的云平臺上它能掌握全國各地的倉庫的儲量,多方運營進而形成新的引擎、布局,進而提升倉庫的運營提升。
 
范脡:我們這個環節進入尾聲,最后請五位嘉賓用一兩句話簡單概括你們給大家的建議,共性的建議。我們給嘉賓思考,接下來留5分鐘時間給現場觀眾,大家如果需要提問可以提。
 
雷萬云:今天我講的白皮書,我講到數字化轉型是我們未來國家、企業,尤其是企業十年大的機遇,大的商機,也是我們企業要面臨的必須要轉的生死存亡的,所以我們要認清這樣的形式,尤其我們CIO要做未雨綢繆,如何基于大勢或企業的戰略然后去推動企業信息化轉型的進程,進而提升我們的個人價值和幫助提升企業的價值和社會的價值。
 
文欣榮:今天上午也講了,舊的一頁已經過去了,新的一頁過來了。在新的坐標體系下,我們怎么去思考?不管我們的新思維、新技術、新方法、新模式,大家要重新去思考。第二句話,數字化轉型這一塊,第一個是我們一定要做整體規劃,我們不求全不求大,但是我們要找到突破口。第三句話,認證數字化轉型是否成功,是不是給企業帶來價值,這是唯一的評價標準,如果不給企業帶來價值,你就別做。因為我們是做企業,不是做科研,我們要給企業帶來價值。如果我們做數字化是為了做科研,數字化轉型我們希望大家別做,留給我們科研部門去做。我們講的是要給企業帶來價值是唯一的評價標準。
 
于斌平:企業數字化的方向一定是自動化、智能化,這也是我們企業信息技術和第一負責人順應這個時代潮流,提升自身價值和企業價值的抓手。
 
陳文宇:衡量一個人是否優秀,衡量一個組織是否卓越的標準,不僅在于順境時候能夠波瀾壯闊,更在于在逆境的時候能夠堅韌不拔,也希望在數字化轉型過程中,每個企業能夠打好基礎、把握好節奏、與業務結合取得轉型的成功。
 
金肖軍:工業經濟已經過去,互聯網經濟也已經即將過時,數字經濟一定是會到來,一定會發揮更大的作用。數字化轉型是一個選擇,并且是一個必要的選擇,我們作為一個CIO來說,想得通想不通都好一定要以最飽滿的熱情去擁抱數字化轉型!
 
范脡:再一次感謝五位嘉賓的精彩分享,簡單的總結一下。我想很多共性的東西,最重要的是要提供價值,為業務服務,拋開這個所有的東西都是空中樓閣。其中很重要的一個點,結合平時的觀察和交流,今天下午陳總提到的問題,可能是大家在IT部門經常常見的問題,但是比較少強調的是IT部門的溝通能力和包裝宣傳能力非常重要。我們看到很多就是因為溝通能力的缺乏,跟老大也好、一把手或者跟業務部門在數字化轉型的方向和路徑上產生很多分歧,使得在一開始就陷入了一個僵局,這個我自己感觸特別深,這個尤其是很多IT男在這方面可能是一個弱項,所以這個值得大家好好思考一下。
 
還有一個觀察點,可能大家在這個轉型過程中,我覺得很多都是在已有基礎上結合自身原來的IT基礎漸進式的做一些變革,很少看到顛覆性的成功,這種顛覆無論對IT部門或者業務部門不一定吃得消,可能太猛了,所以藥也不能太猛了,這是我們的第三個觀察。
 
因為時間的限制,我們討論只能到這兒,大家后續可以到我們平臺上去下載我們今天發布的《企業數字化轉型白皮書》,有什么問題大家可以借著今天晚上的交流晚會和晚宴,大家再接著交流。再次感謝所有的嘉賓和觀眾,謝謝大家!

關鍵字:數字化轉型

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