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來自高盛集團數字化進程中的五個經驗

責任編輯:cres 作者:Brian P. Watson |來源:企業網D1Net  2020-01-10 10:12:32 原創文章 企業網D1Net

鮑爾·哈特曼(Boe Hartman)曾負責開創高盛集團(Goldman Sach)的消費者業務,其反思了從該項計劃中學到的最重要的經驗教訓。
 
2015年,由穿著牛仔褲和帶有紋身的軟件工程師們組成了一個緊密合作的團隊,他們在高盛集團內部緊鑼密鼓地工作,并與其他技術團隊相隔離。11月17日,該團隊在高盛集團的Marcus核心計費系統中設置了一個賬戶,這標志著該金融服務公司開始進軍消費金融業務。
 
代碼正常運行。由首席技術官鮑爾·哈特曼領導的團隊為此而吃了蛋糕加以慶祝,而哈特曼僅在幾個月前從巴克萊卡公司(Barclaycard)加入高盛集團。
 
不到一年之后,在2016年10月17日,Marcus平臺登記了第一個賬戶。據Marcus平臺發言人稱,從此以后,該項業務在美國和英國帶來了超過50億美元的消費貸款和超過550億美元的存款。
 
哈特曼在八月擔任高盛集團數字戰略小組的領導職務。在此,他分享了在這家全球最大型銀行之一內部開創新業務的關鍵步驟。他還反思了自己所學到的一些最重要的經驗教訓,這些經驗教訓對推動數字化轉型的每位技術主管都具有指導意義。
 
1. 明確組織文化
 
根據波士頓咨詢集團(Boston Consulting Group)2018年4月的一項研究,成功的轉型方案與企業推行這些方案且積極推動組織文化變革之間存在著密切的關系。
 
也就是說,哈特曼清楚,打造Marcus平臺將會重新定義公司的舒適區,以及在一家擁有150年歷史的機構中提交數字解決方案會是什么狀況。當哈特曼坐下來與負責推動消費者業務的同事哈里特•塔爾瓦(Harit Talwar)討論該戰略時,他問了一個問題:“你想要什么樣的組織文化?”
 
隨后的對話不是關于如何來打造一款優秀的產品。哈特曼說:“我們這段時間是在討論我們想要融入其中的組織文化的方方面面。”“不是我們想打造什么產品,而是我們想成為哪種文化中的一員?我們想成為比我們自身更龐大的東西的一部分。”
 
重要的經驗:企業常常無法預見其組織結構和角色方面的未來狀態,以及一個真正數字化組織的文化。首先,要提出重要的組織文化原則和團隊精神,使團隊了解在整個轉型過程中及轉型之后如何運作。
 
2. 關注客戶體驗
 
Marcus平臺背后的團隊首先從一個戰略著手:該新產品是分期付款貸款,這是面向消費者的更大愿景中的第一步。為了確保團隊沿著正確的路線前進,他們通過收集與消費者的10,000次訪談來進行驗證。他們從這些訪談中了解到,潛在客戶更強烈地希望“消除債務的恥辱感”。
 
通過了解消費者的痛點,他們能夠打造出更好的產品。“我們開始時是以一種方式來思考,”哈特曼說。“在我們參與其中后,則有完全不同的想法。”
 
哈特曼說,這是一個“陷阱”,許多組織都在數字化轉型的初期陷入其中:如果沒有充分考慮客戶的實際需求和原因,想象一下最終結果會是什么。
 
重要的經驗:有一個理論或觀念是件好事,但是在一個客戶至上的時代,你需要對此進行驗證。而且要能接受你的假設可能是錯誤的。
 
3. 利用現有資源,打造其它產品
 
過去,高盛集團都是在內部開發大部分的技術。打造Marcus平臺會需要更多資源,但為了加快速度,哈特曼考察了現有資源。當他與一些高層主管探討如何利用這些資源(包括云解決方案和各種軟件開發生命周期工具)時,他以為他們會否定這個想法。
 
相反,他們全都給予支持。哈特曼的愿景是建立一個零延遲的組織,這意味著團隊將快速做出決策,并彼此授權可做出這些決策,同時在24小時內轉變目標。
 
哈特曼說:“我們很快成為了實驗室的小白鼠,引入了新想法和觀念。”“相反,公司里已有現成的技術。我就像一個在玩具店里的孩子,我還會去哪里呢,‘我們已經有了想要的東西?!’”這些科技資源讓產品交付時間縮短了數個月。
 
重要的經驗:新事物并不一定總是更好。并不是一個很流行的東西就會被接受,相反許多傳統技術可以而且確實起到一定作用。當你急于去追求結果時,有時某些東西已經足夠好了,可以解決問題了。
 
4. 將新員工與老員工組合在一起
 
高盛集團始終是一個保守的環境,因此當新技術人員穿著牛仔褲,帶著明顯的紋身或鼻環時,就會引起人們的議論。高盛集團正在發生改變——其中體現在外部人才方面,這是對規則的另一個例外。
 
“很快,有人問我,‘嘿,這些人是誰?’”哈特曼說,他們問及這些外部雇員。“開始有很多人來找我,讓我幫他們去做一些很龐大的新產品。”
 
哈特曼在高盛集團接觸了一些很出色的員工,是的,他們對公司的常規流程和文化都非常熟悉。
 
最初,Marcus平臺的人才組合包括公司內部人員占三分之一,其他公司的消費金融技術人員占三分之一和其他行業人員占三分之一。隨著項目推進,內部/外部的人員比例接近各占一半,自項目啟動以來的三年中,哈特曼雇傭了350名全職員工。
 
重要的經驗:許多主管認為他們全部需要新員工來推動變革,而另一些主管則認為內部資源最適合幫助公司向前發展。有時走折衷路線是最好的。從公司外部聘請頂尖人才,并將其與最了解公司的內部人員配對,這是一個非常重要的操作。
 
5. 記住你為誰工作
 
沒有一家公司會在不考慮利潤的情況下進行數字化轉型。高盛集團也不例外。然而,不同的是,高盛更關注于哈特曼和其他主管對Marcus平臺賦予的使命。
 
還記得改變他們看法的那10,000個消費者來電嗎?哈特曼說,從他們的電話和相應的研究中,該團隊認識到,太多美國人是在診斷出癌癥或遭遇汽車事故而使自己陷入財務危機。因此,他們創建了客戶角色,并承擔了幫助他們的使命,無論你是在颶風中失去一切的塔妮亞,還是需要幫助支付醫療費用的肖恩。
 
這項工作是持續的過程。每周哈特曼領導團隊的成員都會傾聽有關不同產品的客戶電話。這些主管會負責指導對這些問題的長期解決方案,并對所做的工作組織進行事后討論。今年秋天,哈特曼和他的領導團隊將與即將入職的呼叫中心坐席一起培訓。
 
哈特曼說:“我們將了解培訓工作是什么樣子,從而他們就可以體驗培訓系統是什么樣子。”“而且他們可以體驗到接聽第一個現場電話的焦慮,這樣他們會同時了解客戶和坐席的體驗,也會更好地將自己與所做的工作聯系起來。”
 
重要的經驗:每個業務和IT主管都必須專注于業務目標。但是根據哈特曼的經驗,將任務與更大的工作目標(例如深入了解客戶的需求)聯系在一起,可以幫助組織達到新的高度。他說:“這已改變了游戲規則。”
 
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關鍵字:CIO 數字化轉型 高盛集團

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